Brian Duperreault

A rede global da AIG, detida a 100% pela empresa, era lendária. Esta realidade alterou‑se com várias alienações, em especial na América Latina (em 2016 a AIG concordou em vender algumas das suas operações latino‑americanas e europeias de patrimoniais e de responsabilidades à Fairfax Financial). Planeiam reconstruir a rede com subsidiárias detidas na sua totalidade pela empresa ou também considerarão estar representados através de MGAs?

Preferimos operações inteiramente detidas por nós, já que é mais fácil controlar a operação e a qualidade de serviço. Este tipo de rede global é ótimo para os negócios multinacionais. Reagem prontamente e oferecem um produto consistente em qualquer parte do mundo. Tê-las como parte integrante da empresa, com o controlo total, é o ideal.

Um dos pontos mais fortes da AIG é a sua rede e não se pode desmantelar esta rede de ânimo leve, sem uma profunda reflexão. Estes negócios foram consolidados ao longo de várias gerações e gostaria muito de os recuperar, mas até o conseguirmos talvez passem mais algumas gerações…

É importante lembrar que a AIG tem as suas raízes na Ásia. Tínhamos uma presença internacional muito antes de chegarmos aos EUA. De facto, entrámos na Argentina e Brasil antes de chegar à América do Norte. Durante a Segunda Guerra Mundial, quando era muito difícil desenvolver negócios na Ásia e na Europa, os países da América Latina foram muito importantes para a AIG. Nesse período, a Argentina manteve esta empresa viva. Quando a guerra terminou, continuou a ser um país muito importante para nós. Talvez devêssemos ter mudado o nome para "International American Group”!

A rede global ainda é uma parte muito significativa da nossa identidade e atividade. Se esta pudesse englobar ainda mais negócios totalmente controlados por nós, eu não hesitaria. Mas não temos operações em todos os países; por isso sempre tivemos parcerias em certos países e continuamos a tê-las. A qualidade do serviço através destes parceiros mantem‑se elevada e conseguimos melhorar ainda mais os nossos processos e a forma de levar os produtos até aos clientes. Deixem‑me dizer que atualmente não temos planos para alienar seja o que for!

A AIG e a Brokerslink têm uma parceria de longo prazo. Até que ponto é importante para os seguradores e corretores trabalharem juntos de forma a atingirem

objetivos locais e globais?

Sei que faz parte do ADN da Brokerslink ter uma rede de fortes corretores locais cuja principal mais-valia reside no profundo conhecimento da realidade de cada país e a proximidade com os clientes. Essa presença local é o cerne de tudo. É ter alguém que compreende o que é necessário fazer para desenvolver o negócio de forma adequada, respeitando as exigências da legislação local ou as necessidades especificas do cliente.

Consideramos que os corretores são os nosso parceiros mais importantes. Compreendemos que o corretor representa o cliente do nosso produto e reconhecemos que há um processo do outro lado, mas também precisamos uns dos outros. Mesmo nesse contexto há uma parceria. Ambos o reconhecemos e, se trabalharmos bem – e acho que somos capazes – essa interação é eficiente.

Mas ainda assim é preciso compreender quem está sentado do outro lado da mesa. O que nos estão a dizer? É possível confiar neles? E isso vale para ambos os lados. Lidando uns com os outros dia após dia, eliminamos muitas ineficiências. Enfrentamos diferentes riscos e diferentes problemas, que resolvemos em conjunto e assim ajudamos o cliente. Um dos principais motivos do grande sucesso da AIG é que acarinhamos a relação com o corretor; não queremos suplanta‑los ou ir numa direção diferente. Reconhecemos o seu valor, e já o fazemos há muito tempo. Era verdade no passado e hoje ainda é mais.

Existem áreas onde os corretores se podem desenvolver? Sim. A tecnologia é uma delas. Se vamos realmente lidar com as ineficiências, não podemos fazê‑lo sozinhos. É do interesse de ambos fazê‑lo.

Qual a razão que esteve na base da criação das novas unidades de negócio de General Insurance, Life & Retirement (Seguros Não Vida, Vida & Pensões) e a Blackboard Insurance em setembro de 2017? Tem a ver com a sua visão de criar as bases adequadas para que o negócio cresça?

Estávamos organizados em Seguros Individuais e Vida e Pensões (que estão predominantemente nos EUA) versus Seguros corporativos empresariais e isso para mim não fazia sentido. As linhas de negócio de Seguros Individuais e empresariais partilhavam balancetes, escritórios, facilities e capacidades e por algum motivo continuavam divididas. Acredito que os Seguros Não Vida devem ser Seguros Não Vida e Vida e Pensões deve ser Vida e Pensões.

Ambas são componentes importantíssimas da empresa, mas devem ser geridas como entidades únicas. Essa foi a razão essencial da reestruturação. A estrutura global destas unidades é uma divisão natural da forma como a empresa se deve organizar.

E ajudou‑nos a organizar as nossas áreas de especialidades, quer globalmente, quer por tipo de negócio. A AIG sempre foi apontada como exemplo de especialização. Por causa das eficiências que conseguimos atingir e da nossa dimensão, contamos com especialistas com capacidades muito significativas à escala global.
Algumas empresas querem ser especialistas, mas nunca atingem uma dimensão suficiente para oferecer produtos verdadeiramente especializados. Historicamente, a AIG tem toda uma carteira destes produtos, mas ficámos demasiado generalistas e misturámos tudo. Não me parecia a melhor forma de operar. 

Voltámos a definir unidades especializadas, quer seja em grandes capacidades, Responsabilidade Administradores e Diretores (D&O) ou Vida e Acidentes; cada unidade tem as suas características distintivas. Estamos a combinar o conhecimento e as capacidades de técnicos que conhecem profundamente os riscos, de tal forma que, quando aparece um corretor com um problema, já sabemos o que fazer.
O corretor pode não ter enfrentado esse problema antes, mas nós sim. Foi por isso que começámos por alterar a estrutura organizacional e depois transmitimos os princípios e linhas orientadoras às várias unidades de negócio. É esse o nosso plano e, de facto, já assim era quando me estreei nesta empresa na década de 70. É o regresso ao que nos tornou grandes.

O que impulsionou os investimentos da AIG na Blackboard e Attune?

A Attune e em particular a Blackboard Insurance são iniciativas no espaço técnico e digital, que muito nos entusiasmam. Temos muitos negócios, especialmente nos EUA, dedicados aos riscos empresariais, grandes e complexos. Não temos tido tanto sucesso no espaço de riscos mais simples e de menor dimensão. A ideia era tentar abordar oportunidades nessa área. Tive esta ideia quando geria o Hamilton Insurance Group e desenvolvi‑a em parceria com a AIG.

Porque é que eu quis traze‑las para a AIG? Bom, tudo começou com uma empresa chamada Two Sigma Investments, uma firma que faz investimentos quantitativos com base em dados e métodos analíticos para tomar decisões muito eficientes sobre temas muito complexos.
Pesquisam enormes quantidades de dados e desenvolvem algoritmos que lhes permitem adotar diferentes perspetivas. É exatamente isso que fazemos como subscritores e seguradores: vamos buscar uma grande quantidade de dados a diferentes fontes para obter uma visão do risco.
Por causa desta semelhança – embora eles o façam a um nível muito mais sofisticado – queria fazer uma parceria com eles para trazer todo esse mundo da ciência dos dados, metodologia analítica e de capacidade de decisão para o espaço dos seguros.
Tem sido uma empreitada de paixão montar a tecnologia, mas estamos no bom caminho. Os desafios de servir as empresas mais pequenas com elevados custos de fricção são partilhados por corretores e seguradores.
A maior parte dos corretores estabelece um montante mínimo de prémio para estes custos de fricção, e a componente efectiva de perda do custo é pequena. Se o corretor só cobrar montantes mínimos de prémio e não tiver lucro, não fica satisfeito. Se conseguirmos minimizar as componentes de fricção, todos ficam contentes.

Usando dados e métodos analíticos, podemos chegar a um modelo de atuação

que permite servir empresas pequenas de forma economicamente mais eficiente. Essas empresas passam a beneficiar de soluções de seguro mais complexas a que não tinham acesso antes. Tirar partido destas ciências em desenvolvimento significa que não só podemos tomar decisões mais eficazes e eficientes.
Decisões mais eficazes e eficientes;é uma dupla benção. Não quer dizer que as máquinas nos venham tirar o lugar. Mas, se existir um risco pequeno e não complexo que possa ser analisado e se puder ser tomada uma decisão com base apenas nos dados, sem intervenção humana, não vejo nenhum problema nisso.

Contudo, mal se entra no mundo complexo, e é claro que as PME podem ter alguma complexidade e algo de diferente, é preciso envolver um ser humano, porque é uma decisão mais difícil. A máquina não pode tomar decisões, a tecnologia tem de permitir aos seres humanos tomar melhores decisões.

No que diz respeito à Blackboard Insurance, acreditamos que em 90% dos casos a tecnologia pode analisar o risco e definir o preço do seguro. Isso deixa‑nos os 10% que têm de ser analisados por seres humanos.

Atualmente, 100% destes riscos são tratados pelo subscritor e isso é ineficiente. Aliando estes processos à ciência dos dados, criamos uma eficiência para que o subscritor possa aplicar o seu know how onde for realmente necessário, sem perder tempo. Chamamos‑lhe o "fator 10x” porque queremos torna‑los 10 vezes mais eficientes.

Falou em ter "as pessoas certas nos papéis certos a implementar a estratégia certa”. Desde maio de 2017 que a AIG fez 30 nomeações a nível de topo, promoções internas e recrutamentos em toda a empresa, incluindo o regresso de alguns antigos colaboradores. O que esteve na base destes desenvolvimentos?

A empresa perdeu muito talento ao longo dos anos. Mas é preciso dizer que ainda há muito talento na AIG. Quando regressei à empresa, receei que não tivéssemos o talento de que precisávamos mas, na realidade, havia bastante.
Contudo, tínhamos reduzido o nosso capital humano; podia dizer‑se que tínhamos como que "esgotado o nosso plantel”.

Também sabia que precisávamos de contratar talento adicional. Pessoas de outras origens que tivessem experienciado maneiras de fazer diferentes, que pudessem partilhar esses ensinamentos e ajudar a criar uma combinação adequada de conhecimento e competências, com conhecimento cultural e institucional.

Sabia por que tinha regressado e por que alguns tinham ficado; todos adoramos a empresa.
Contudo, não sabia se conseguia transmitir esse nível de apreço a outros e preocupava‑me que os talentos de que precisávamos não viessem para a AIG.

Mas existe uma energia espantosa por toda a empresa por causa daquilo que fazemos, e temos atraído muitas pessoas fantásticas. Algumas já cá tinham trabalhado antes e queriam regressar porque sentiam o mesmo que eu. Outras perguntavam‑se: "O que se passa ali? Parece‑me que é para ali que quero ir.”

Esta energia e o grupo interessante que temos fazem da nossa missão um projeto de valor. Foi uma surpresa muito agradável ver como a AIG atraía estas pessoas.

No que toca àquilo que pretendemos das pessoas, em primeiro lugar as competências têm de se adequar ao trabalho. Há uma cultura na AIG que não queremos perder. Trata‑se de trabalhar duramente, ser empreendedor, resolver problemas, sermos especialistas e orientados para o serviço.
É com enorme prazer que digo que as pessoas que recrutamos se adequam a essa cultura. Quando olhamos para o que é necessário no futuro, acho que podemos contratar muitas mais.

Ao fim de 21 anos na AIG, saiu para ocupar outras posições de responsabilidade. O que o trouxe de volta à AIG em 2017?

Estive fora durante 22 anos e durante esse tempo debati‑me com a pergunta: que faria se me convidassem? Concordaria em regressar? E convidaram‑me.

A decisão opôs o coração à cabeça. A cabeça dizia‑me que não. Não é porque o trabalho me assustasse. Tinha um excelente cargo no Hamilton Insurance Group. Éramos inovadores e estava rodeado de gente muito criativa e tentávamos fazer algo diferente. Era divertido ir trabalhar todos os dias sentia-me muito bem.
A minha cabeça dizia: "Para quê deitar isto a perder por outra coisa qualquer?” Mas o coração retorquia com "Não podes recusar este convite!”. Como podia dizer que não à empresa onde me iniciei? Ainda lá tinha amigos e a empresa precisava de mim. Como podia dizer que não? Foi o coração que ganhou. Se olhar para todas as decisões da minha vida, as melhores foram ditadas pelo coração e não pela cabeça.

Quando entrei na AIG em 1973 existia a American International Underwriters (AIU) e a operação de seguros não-vida nos EUA. A AIU tinha trabalhadores de longa data. Lembro‑me de comparecer regularmente a quinquagésimos e sexagésimos aniversários de trabalho. Mas a operação nos EUA ainda era uma empresa jovem, só tinha começado verdadeiramente no fim da década de 1960. Era uma Babel de atividade; toda a gente na empresa tinha vindo de outras partes. De facto, fui um dos primeiros estagiários.

Essa energia é que criou as nossas grandes operações domésticas e ainda é um dos maiores trunfos na empresa de hoje.

A polinização cruzada entre os colaboradores de longa data e a energia dos

novos funcionava. A combinação da energia do negócio doméstico e a continuidade e história do negócio internacional – que pude experimentar por mim próprio – funcionava na AIG e tornou‑a uma grande empresa.

Está no setor segurador há mais de 40 anos. Quais são as alterações mais significativas que testemunhou nesse tempo? 

A maior mudança tem a ver com a tecnologia. A indústria seguradora é muito mais sofisticada na forma como usa dados e modelação do que quando me estreei no setor. Mas talvez a maior mudança que vi tenha a ver com a sofisticação do mercado. Quando comecei, os EUA eram uma espécie de Faroeste Selvagem. A regulamentação dava os primeiros passos, mas as pessoas estavam habituadas a abordagens tipo cartel, com tabelas fixas de preços, e a única concorrência passava por ver quem convencia o corretor a fazer negócio. Depois veio a desregulação.

A falta de sofisticação significava que as pessoas não estavam preparadas. Houve uma ou duas grandes crises e, para alguns, os preços tornaram‑se tão desfavoráveis que as empresas começavam a cair. Em resultado deste caldeirão de atividade competitiva, os que sobreviveram acabaram por atingir um elevado grau de sofisticação.

Depois, esta agitação espalhou‑se pelo mundo. Até então, a maior parte dos mercados mundiais não era tão sofisticada nem competitiva como o dos EUA. Hoje, a sua sofisticação é global: na forma como se faz negócio, nas competências necessárias, na inovação.

A reputação da indústria seguradora em certos setores é um problema que falta resolver. Estamos num negócio em que, na maior

parte do tempo, os clientes individuais e as pequenas empresas nos pagam em troca da nossa protecção. Quando o ano termina e nada

aconteceu, perguntam‑se: "Valeu a pena, fiz bom negócio?” Possivelmente, só acharão que valeu a pena se sofrerem um dano e a respectiva reclamação for paga, mas já sofreram o prejuízo, já ficaram com o dia estragado! É difícil sentir carinho por uma apólice de seguro e pela seguradora. Provavelmente é diferente com o corretor; é o melhor amigo do cliente.

Nós, no negócio da aceitação de riscos, estamos sempre em grande desvantagem no que toca à forma como as pessoas nos vêem. Já era assim, quando entrei para o setor, e ainda não se encontrou solução.

No entanto, no que se refere a clientes que adquirem seguros mais sofisticados e com riscos de maior dimensão, a história é outra. Uma das grandes questões que trazia quando regressei era: "Qual é a relação com a comunidade de gestão de risco atualmente, em comparação com a altura em que saí?” A resposta é que continua forte. Temos excelentes relações com esta comunidade, e senti‑me feliz com a forma como me receberam quando regressei à AIG.

Que conselhos daria a alguém a iniciar‑se no setor segurador?

Há conselhos que daria a quem entrasse em qualquer negócio. Façam algo que gostem de fazer e trabalhem com pessoas com quem se sintam à vontade. Se nem uma nem outra coisa estiverem presentes, deixem esse trabalho e procurem outro.

Para quem considerar uma carreira nos seguros, diria que não imagino forma mais interessante de ganhar a vida. É fascinante e tocamos todos os elementos da sociedade.
As competências necessárias são muito variadas, por isso, todos são bem vindos. Quem tiver interesse seja no que for, da história à tecnologia, ou no que houver pelo meio, encontra um trabalho na empresa.

A indústria seguradora beneficia a sociedade. Ajudamos as pessoas a recuperar as suas vidas, ajudamos empresas, assumimos os riscos dos nossos clientes. O mundo foge do risco mas nós dizemos que o enfrentamos em nome do mundo. Fazemo‑lo de forma muito interessante, o desafio intelectual é enorme, e divertimo‑nos! Isso não se encontra em mais lado nenhum.

Como muito de nós no setor, entrei nos seguros um bocado por acaso e estou feliz por isso. Não sabia no que me metia. Mas se soubesse o que sei agora, não teria hesitado.

Quem na indústria o influenciou mais e quem admira particularmente pela sua contribuição?

Este é um setor que atrai gente de grande qualidade e tenho conhecido muitas pessoas maravilhosas ao longo dos anos. Mas no topo da minha lista vem o Hank Greenberg. Ninguém lhe chega aos calcanhares. É um homem espantoso e ainda cheio de força aos 94 anos.

Como se descreve o Hank? É uma força da natureza. Incrivelmente inteligente. Há nele um carisma tangível; muito poucas pessoas o têm. Quando entra numa sala, a atmosfera muda. Era assustador, mas não deliberadamente. Começa a fazer perguntas e não importa se somos atuário, contabilista, subscritor, gestor

de sinistros ou IT, conhece o assunto sempre melhor do que nós! É impelido para a excelência, para fazer as coisas bem feitas e, se suspeitar de um problema, trata dele antes de se concretizar. Foi de importância vital na criação da AIG e da base de conhecimento. Aprendemos com ele e ele tornou‑nos melhores naquilo que fazemos.

Como é que a AIG vai comemorar os seus 100 anos?

Como empresa verdadeiramente internacional, a AIG marcará o seu centenário a uma escala verdadeiramente global. Assinalaremos este marco muito especial com uma série de celebrações e atividades por todo o mundo que envolvem os nossos escritórios, operações, colaboradores, corretores e clientes.

Bem no centro das celebrações estarão as pessoas: porque são a fonte da nossa força e nada disto seria possível sem elas. Vamos concentrar‑nos em reconhecer como os nossos colaboradores, passados e atuais, serviram os nossos clientes e comunidades.

Partilharemos as suas histórias, sucessos e muitos contributos de todos os dias, a sua excelência ao lidar com o risco, as promessas que cumpriram, a forma como ajudaram a tornar o mundo melhor.

A lista de "inéditos” que atingimos desde que Cornelius Vander Starr fundou as empresas que mais tarde deram origem à AIG é extensa. Inclui tornarmo‑nos

a primeira empresa estrangeira autorizada no Japão após a Segunda Guerra Mundial, a primeira seguradora estrangeira a abrir uma representação em Beijing desde a Revolução Comunista e a primeira a obter licenças nos países da antiga USSR após a queda da União Soviética.
A AIG também foi pioneira no lançamento de várias coberturas, como a de Responsabilidade de Administradores & Diretores (D&O), responsabilidade ambiental e risco cibernético.

A indústria seguradora será decerto profundamente diferente no futuro, pelo que este aniversário é uma excelente oportunidade de pensar como posicionaremos a empresa para continuar a crescer e permanecer na liderança no próximo século.

Há um site dedicado a partilhar as nossas histórias e celebrações do centenário – www.100.aig – que espero seja de interesse para os leitores da FULLCOVER. •