Entrevista a Denis Kessler CEO da SCOR

Além da licenciatura em Ciências Económicas e Políticas, tem também uma licenciatura em Filosofia. De que forma é que isto contribuiu para a sua carreira profissional? 

A história dos seguros está intimamente ligada à história do pensamento filosófico. O famoso grande terramoto que devastou a cidade de Lisboa em 1755 – mais precisamente, no dia 1 de novembro – foi um momento decisivo. Os filósofos, como Voltaire, ficaram chocados com o facto de o terramoto ter destruído igrejas e, consequentemente, ter matado as famílias devotas que se encontravam a rezar durante aquele feriado religioso, mas não ter atingido a zona de prostituição da cidade. Eles consideravam que Deus não poderia, de forma nenhuma, ter desejado matar estas pessoas inocentes, e começaram a questionar a noção de Providência.
Na mesma altura, os matemáticos desenvolviam o que mais tarde seria a teoria da aleatoriedade e da probabilidade, e os cientistas sugeriam que a Natureza era governada por leis estatísticas. Isto criou as bases do sistema de seguros moderno. As ligações entre filosofia e seguros mantêm-se fortes nos dias de hoje. Os líderes do setor não podem ignorar a dimensão social de muitas questões do setor dos seguros, nem tão pouco absterse de refletir sobre elas.
O papel dos seguros versus o da segurança social no que respeita à cobertura de saúde, por exemplo, é uma questão estratégica para o setor dos seguros, bem como um debate importante para toda a sociedade. Até que ponto deverá ir o sistema público? O que deverá ser deixado à responsabilidade de cada indivíduo?
Para onde quer que olhe no setor dos seguros, encontra perguntas semelhantes. Deverão ser os trabalhadores de hoje a pagar pelos reformados de hoje? Deverá cada pessoa poupar para o respetivo plano de reforma? As perspetivas atuariais e financeiras são úteis, mas representam apenas parte do panorama. A título pessoal, diria que a filosofia me ajuda a reagir estoicamente sempre que sou confrontado com sinistros de larga escala, com prejuízos financeiros elevadíssimos, algures no mundo… 

No início dos anos 80, por causa do meu trabalho académico, nomeadamente a investigação que fiz sobre ciclos de vida e esquemas de reforma, trabalhei com a associação Geneva, o principal grupo de reflexão de seguros mundial, que reune vários CEO do setor e da qual continuo a ser membro do conselho de administração.
Tornei-me secretário-geral adjunto desta associação e, em 1983, quando tinha 31 anos, depois de uma conferência que organizei sobre a gestão de ativos das companhias de seguros, ofereceram-me um lugar no conselho de administração da UAP, a principal companhia de seguros francesa naquela altura. Apesar de ter continuado a ser professor até me ter tornado presidente da Federação Francesa de Seguradoras, em 1990, passar a ser membro deste conselho foi um passo importante para entrar no setor dos seguros. 

Antes dos tratados da Zona Euro serem assinados, os princípios económicos de base da Teoria das Áreas Monetárias Ótimas mostravam claramente que, num futuro mais ou menos próximo, sentir-se-iam inevitavelmente problemas na Zona Euro. De facto, manter uma taxa de câmbio fixa entre um grupo de economias é sustentável a longo prazo, desde que estas economias tendam a convergir com o decorrer do tempo. Caso contrário, os países que perdem a vantagem competitiva precisarão de financiar o respetivo aumento do défice externo, com cada vez mais dívida.
A governação da Zona Euro não disponibiliza nenhum incentivo credível que permita às economias mais fracas manterem a competitividade. Pelo contrário, as taxas de juro reais negativas promovidas pelo BCE diminuíram o custo de oportunidade de atrasar reformas estruturais: continuar a contrair empréstimos para financiar o défice tornou-se ainda mais atrativo do que implementar reformas competitivas difíceis, o que gerou uma forte explosão do défice e da dívida. A viabilidade da Zona Euro depende agora da capacidade de implementar reformas estruturais para impulsionar a competitividade.
O mecanismo europeu de estabilidade e as transações monetárias definitivas do BCE demonstraram ser poderosas ferramentas de gestão de crise, mas nada podem fazer para melhorar os desempenhos económicos divergentes verificados na Zona Euro. No meu ponto de vista, a política monetária nunca será capaz de substituir a reforma económica do Estado, essencial nas áreas da proteção social, da educação, dos mercados de trabalho, etc.

A SCOR é um ressegurador mundial, com presença em 140 países. Temos uma carteira equilibrada e muito diversificada, que se divide entre resseguro do ramo Vida e Não Vida. Com a nossa aquisição da Generali US, o contributo da Europa para os nossos prémios passou de 43% para 39%. Centramo-nos fortemente na inovação e aprofundamento das posições existentes em mercados maduros, nos quais temos várias oportunidades de desenvolvimento – por exemplo, em longevidade, riscos cibernéticos e perdas de exploração.
Além disso, no que respeita a seguros patrimoniais & responsabilidades, há uma tendência dos seguradores mundiais para consolidar a forma através da qual compram resseguro. Estão a comprar a menos resseguradores e a exigir-lhes mais.
Congratulo-me por poder dizer que, com a nossa competência técnica, com a nossa presença local, bem como com o nosso serviço ao cliente, já estamos a verificar um aumento promissor do nosso share of wallet por parte deste tipo de clientes. E julgamos que esta tendência vai continuar. No ramo Vida, vemos uma boa oportunidade para financiar o negócio em mercados maduros.
Alguns seguradores europeus do ramo Vida estão a sentir pressões relativamente aos níveis de capital devido à Diretiva Solvência II, e alguns acionistas de seguradores do ramo Vida, em especial os bancos, também desejam libertar-se do compromisso de capital das operações do ramo Vida. Ainda no que diz respeito ao ramo Vida, vemos uma boa oportunidade na Europa para ressegurar mais riscos de longevidade.
À medida que a geração "baby boomers” cresce e deixa de acumular riqueza para financiar a reforma, os produtos obrigacionistas estão a tornar-se predominantes, o que significa que os seguradores precisam de mais ajuda na gestão do risco de longevidade. Também consideramos existirem boas oportunidades de crescimento nos países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia, China) e noutros mercados emergentes onde a SCOR já está bem posicionada. De acordo com o plano estratégico que publicámos em setembro de 2013 - Optimal Dynamics -, esperamos que os seguros de patrimoniais e responsabilidades cresçam a uma taxa de 8,5%, ao longo dos próximos três anos. Neste caso, o crescimento do mercado emergente deverá ser maior. Ao nível do portfolio do ramo Vida, procuramos um crescimento para os mercados emergente, muito superior ao crescimento de cerca de 4% que projetamos para mercados maduros.
Este crescimento do ramo Vida deverá ser proveniente, em especial, do financiamento de empresas na Ásia – por outras palavras, o crescimento dos principais seguradores do ramo Vida tem sido tão rápido na Ásia que estas precisam de ajuda para financiar um crescimento desta dimensão. Consideramos também existir potencial de crescimento no ramo biométrico nos mercados emergentes.

Não foi uma decisão fácil, na altura. Recebi uma oferta num domingo e tive de dar a minha resposta no próprio dia. Houve duas razões principais que me levaram a pensar que conseguiria ser bem-sucedido.
Em primeiro lugar, as dificuldades da SCOR resultavam, em larga medida, de um conjunto de más decisões de gestão, sobretudo nos EUA, e não tanto da falta de competências dentro da companhia. A SCOR tinha perdido o foco em decisões sólidas no que respeita a subscrição de seguros patrimoniais e responsabilidades nos EUA. No final dos anos 90 foram assumidos riscos excessivos pelas operações das Bermudas e dos EUA do grupo, especialmente no que se refere à responsabilidade civil e aos acidentes de trabalho. Em segundo lugar, grande parte das dificuldades da SCOR eram pontuais, nomeadamente perdas relacionados com os ativos, em que os mercados bolsistas estavam tão baixos que não poderiam descer muito mais, e a perdas como o World Trade Center.
Estava convencido de que se conseguisse, de alguma forma, reforçar o capital da SCOR com emissão de direitos, havia talento e energia suficientes no grupo para a sua recuperação. Mas a situação era tão grave que foi necessário outro aumento de capital em 2003. Em 2004 o grupo estava novamente no bom caminho e, desde 2005, tem-se expandido, em média, 22% por ano, graças ao crescimento orgânico e externo. O grupo melhorou ainda o seu rating, passando de BBB- para o atual A+.

Quais são, na sua opinião, os principais desafios que o setor dos seguros enfrentará no futuro próximo? 

O setor está, com toda a certeza, a enfrentar uma longa lista de desafios. Alguns deles são económicos. O principal problema ao longo dos últimos anos tem sido as taxas de juro baixas. Mas o que realmente deveria preocupar os seguradores é a forma como as economias irão transitar da orientação ultra favorável dos bancos centrais.
Há um risco real de uma subida das taxas de juro, o que poderia ser prejudicial para alguns players. Na SCOR, estamos preparados para essa subida. Temos uma orientação muito conservadora para o investimento de curta duração. Graças ao nosso modelo interno, que está plenamente integrado na tomada de decisão, conseguimos resistir a um ambiente de taxas de juro baixas, e estamos completamente preparados para a retoma de taxas mais elevadas. Se os banqueiros centrais administrarem mal a saída de políticas demasiado favoráveis, o pior cenário seria o ressurgimento da inflação, o que é sempre mais dispendioso para o setor segurador e ressegurador.

Há igualmente vários desafios regulamentares importantes. Todos temos conhecimento da diretiva Solvência II. O atraso na sua implementação formal é frustrante. Mas a SCOR está preparada. Já gerimos a nossa empresa de acordo com a Solvência II. Desenvolver as ferramentas e os sistemas necessários envolve, obviamente, custos elevados mas temo-lo feito e estamos preparados. É um regime complicado e aumenta a escala de eficiência mínima para o setor. As empresas mais pequenas estão a ter dificuldades em implementar e financiar os sistemas necessários.
O outro desafio do ponto de vista da regulamentação que indicaria é o aumento do consumo desmedido: os legisladores e os tribunais tendem a favorecer, sistematicamente, os consumidores em detrimento das empresas quando, na verdade, deveriam procurar o equilíbrio.
E há, claro, os desafios do setor. O principal tema de discussão atualmente parece ser instrumentos como ILS – insurance-linked securities e outros tipos de "capital alternativo”. Para muitos resseguradores isto representa uma ameaça. Não o vemos desta forma na SCOR.
Pelo contrário, temos uma visão mais moderada - nós próprios utilizamos os ILS,como forma eficaz e eficiente de comprar proteção. Estamos muito satisfeitos com, por exemplo, a forte procura que tínhamos por um contrato de transferência de risco de mortalidade em condições extremas que emitimos em setembro de 2013.
Oferecemos também aos nossos clientes a capacidade de participarem na emissão de ILS, gerando receita. E, em terceiro lugar, investimos em ILS e gerimos o dinheiro de terceiros que é investido em ILS. A SCOR Global Investments lançou o financiamento Atropos ILS em 2011, e tem sido muito bem-sucedida até à data. À medida que as taxas sobem novamente, isto deveria atenuar o interesse dos investidores pelos ILS mas estamos, contudo, preparados para todos os resultados.

Antes de mais, presto um tributo ao setor ressegurador, que tem mostrado uma resiliência incrível nas últimas décadas. Apesar da crise financeira que causou forte impacto nos ativos, e o elevado nível de catástrofes naturais que afetaram o passivo, não tem havido colapsos no setor, nem ajuda do governo, ao contrário do setor bancário. Apesar de toda esta instabilidade e incerteza, o setor tem sido sempre capaz de dar resposta aos seus clientes.

Agora, para responder à sua pergunta, uma boa gestão de risco não negligencia nenhum dos fatores que mencionou. Gerir bem os riscos é estar preparado, antecipar e agir no tempo certo. A SCOR faz isto. Uma gestão de riscos ativa – com uma visão de 360° – é absolutamente fundamental naquilo que fazemos.
O impacto crescente dos danos climáticos é, sem dúvida, uma fonte de preocupação. Por exemplo, há cada vez mais cheias a afetar zonas densamente povoadas. O setor segurador deve desempenhar um papel mais importante na promoção de medidas preventivas, em articulação com as autoridades públicas. Eu apelo a parcerias público-privadas para encontrar soluções adequadas.
Olhando para as mudanças regulamentares, estas são maioritariamente positivas – mais uma vez, para aqueles que estão preparados como a SCOR. Historicamente, tem-se tomado muitas decisões pouco viáveis do ponto de vista económico no setor. As diferenças significativas em ativos e passivos no início do século quase arruinaram muitos seguradores, especialmente na Europa. Ao mesmo tempo, a governação e os controlos deficitários também geraram enormes problemas no que respeita ao passivo.
Posso dizer, por experiência pessoal que, quando entrei para a SCOR, em 2002, a companhia estava numa posição muito difícil. Uma regulamentação mais sofisticada, o reforço do pensamento económico e os pilares 2 e 3 da Solvência II, que dizem respeito à governação e controlo, conduzir-nos-ão a um setor mais bem gerido. Estou certo disto.
No entanto, nem tudo são boas notícias no que respeita à regulamentação. Ainda há algum equívoco em relação ao caráter sistémico dos resseguradores. Deixe-me dizer-lhe, os resseguradores, certamente os resseguradores com atividades de negócio como a SCOR, não são sistémicos. Se as sobretaxas de capital ou outros controlos forem impostos, isto pode obrigarnos a entrar num padrão de tomada de decisões que não é o ideal, o que poderia causar custos mais elevados para os compradores de resseguro.

Os objetivos definidos no nosso novo plano estratégico, denominado Optimal Dynamics, não passam por novas aquisições. As nossas ambições podem ser satisfeitas organicamente, o que não significa que não atuemos oportunisticamente. A aquisição da Generali US é um bom exemplo disto. No entanto, as aquisições não são uma prioridade.
Quando pensamos numa potencial aquisição, a primeira coisa que temos em consideração é se esta respeitará os quatro pilares do grupo - um forte franchise, uma alta diversificação, uma apetência controlada pelo risco e uma proteção robusta de capital. Além disso, qualquer aquisição deve respeitar os nossos dois alvos financeiros – um retorno para os acionistas de cerca de 1000 pontos-base acima da taxa sem risco, e um nível de segurança elevado, ou seja, um rácio de solvabilidade que esteja de acordo com o nosso modelo interno, o qual se situa entre 185 e 220%.

A SCOR Business Solutions é um player bem estabelecido e de longa data neste segmento: a SCOR tem elegido, desde 1970, os grandes riscos corporativos como um segmento estratégico em que deve estar presente e continua a investir nos recursos necessários para ser bem-sucedida: competências técnicas, ferramentas de subscrição, serviços (pedidos de pagamento, avaliação de riscos).
A sua proposta de valor baseia-se numa abordagem flexível às necessidades do cliente, com a capacidade de agir quer como ressegurador, quer como segurador, dependendo dos países e da estrutura do programa visado pelo cliente/segurado, e aconselhado pelo respetivo corretor. Esta é a razão do nosso sucesso na expansão da marca SCOR Business Solutions, que disponibiliza seguros (diretos) e resseguro facultativo a clientes industriais e comerciais, e aos respetivos corretores.
A SCOR tem uma abordagem específica para as linhas do negócio onde é reconhecida como líder, com base em reconhecida competência industrial. O ambiente em que a SCOR Business Solutions e os respetivos clientes operam está em mudança.
No que respeita a segmentos complexos, incluindo grandes empresas, os principais seguradores alargaram a sua apetência pelo risco e otimizaram as necessidades de resseguro em conformidade, especialmente para facultativos.
Paralelamente, as grandes empresas têm estado cada vez mais disponíveis para desenvolver relações com os seguradores e para usar as suas cativas. Os resseguradores tradicionais preferem, assim, operar diretamente e ter uma maior oferta para o fazerem, tornando menos claras as fronteiras tradicionais entre seguro e resseguro. A abordagem consiste em reconhecer as diferentes apetências pelo risco expressas pelo seguradores e pelas respetivas diferenças em termos da capacidade de propor os produtos certos para as diferentes exposições ao risco.

Como foi mencionado anteriormente, os resseguradores são amortecedores num universo de riscos em expansão. A própria SCOR lidera uma política ativa de gestão de risco para entender, conter e absorver os próprios riscos. Como tal, os resseguradores têm efetivamente competências de gestão de risco, parte crucial da proposta de valor para os clientes.
Juntamente com os corretores, ajudamos os clientes a gerir os respetivos riscos ao fornecerlhes soluções adequadas, ao partilhar os nossos conhecimentos e ao colaborar com eles na resolução de situações concretas. E
Entender a verdadeira natureza dos riscos e as respetivas correlações é uma fonte de vantagens competitivas. Eventos recentes, como a forte tempestade Sandy, nos EUA, e as inundações tailandesas, ilustraram a interconexão entre riscos e a falta de uma profunda compreensão das perdas de exploração e das interdependências, por parte do setor. Num mundo global, há cada vez mais interconetividade.
A competência da SCOR no que respeita a catástrofes naturais apoia-se numa forte infraestrutura de tecnologias de informação e em investimentos na elaboração de modelos: a SCOR investiu uma quantidade significativa de tempo e dinheiro na construção da sua própria plataforma de elaboração de modelos de catástrofes naturais. Trata-se de uma plataforma de arquitetura aberta, ou seja, pode usar modelos internos ou externos, bem como misturá-los, para ir além da estrita visão de elaboração de modelos. Isto permite-nos reunir a nossa carteira global de riscos e monitorizar, medir e gerir as nossas exposições líquidas e brutas em qualquer momento, no sentido da diversificação ideal.
Conhecer com precisão os riscos a que nós, agentes económicos, estamos expostos, é o primeiro passo na construção de uma estrutura eficiente de gestão de risco. Paralelamente, definimos uma estrutura muito clara e justa de subscrição que é usada por toda a organização. Por fim, protegemo-nos de forma ativa: tal como qualquer negócio industrial, compramos seguros de várias formas e por vários meios, e respeitamos o nosso nível de apetência pelo risco, como definido pelo conselho de administração. 

Estes prémios, especialmente porque são o resultado de votos do setor, são uma grande fonte de encorajamento, tanto para mim como para todos os subscritores da SCOR. Quanto a mim, sinto a mesma vontade e energia que tinha quando me juntei à SCOR em 2002. Percorremos um longo caminho, mas estou convicto de que podemos abrir ainda mais os horizontes. Adoro este setor e sinto-me bem neste universo fascinante de riscos imprevisíveis governados por leis subjacentes. Voltaire tinha razão!