No futuro, os clientes vão querer, cada vez mais, adquirirexperiências juntamente com os produtos,a qualquer hora, em qualquer lugar e com qualquer dispositivo. Os clientes quecompram carros, porexemplo, querem mais do que mobilidade; estão à espera de uma experiência quevai além do simplesfornecimentode um veículo.
Porconseguinte, os produtores estão a competir entre si na venda de umaexperiência. Estão a afastar‑se doproduto puro e simples, passando a abranger potenciais elementos adicionais ederrubando asbarreiras entre os vários setores no processo. Voltando ao exemplo damobilidade, os fabricantes de automóveisagora centram‑se mais na conectividade e nos serviços do que nas especificaçõestécnicas dos carros.
BillFord, presidente da Ford, declarou: «Toda a gente diz que nós, enquanto fabricantesde automóveis, seremos destruídos pelas empresas digitais. Na minha opinião, oque temos de fazer enquanto fabricantes de automóveis será reinventar‑nose desenvolver um negócio completamente novo. Deixaremos de ser fabricantes deautomóveis, passando a ser fornecedores de serviços de mobilidade.»
Paraque se possam vender experiências, é necessário que setores diferentes, queantes funcionavam de forma totalmente separada, em que cada produtor secaraterizava por pertencer a uma parte específica da cadeia de valor, sejuntem. Só através da conjugação dos elementos individuais é possível oferecer umaexperiência ao mercado.
Estenovo fenómeno chama‑se disrupção digital; no entanto, prefiro a definição convergenciade setores.
Adisrupção digital, ou melhor, o potencial apresentado pelas novas tecnologias(tecnologias digitais: o EnterpriseService Bus – sistema de comunicação entre software em interação; as bases de dados desestruturadas; a arquiteturaaberta – softwarede marketing que permite acrescentar, atualizar e trocar componentes; etc.)destruirá as barreiras entre os setores, viabilizará uma nova ideia da cadeiade valor e mudará a forma como os clientes nos abordam e aquilo que nospedem.
Voltando ao assunto da mobilidade, os seguradores são apenas um dos stakeholders nesta cadeia de valor; há cada vez mais players a integrarem a experiência e a contribuírem para a mesma(fabricantes de automóveis, empresas financeiras, empresas de car sharing, empresas de telecomunicaçõesetc.).
O impacto no nosso mundo
Osseguradores que não reconhecerem o próprio negócio como uma commodity e que não se integrarem na cadeia de valor mais ampla poderãosofrer um enorme impacto. Por outro lado, se o segurador optar por manter arelação com o cliente, deve tornar‑se um agregador das outras cadeias de valor.Isto afetará, no entanto, todos os processos do segurador.
Pacotes e preços dos produtos
•Novos pacotes para refletir os novos serviços, que mudarão a natureza do produto
•Novo marketinge nova comunicação
•Nova abordagem no estabelecimento de preços, com base num ajuste dos prémios nofinal do ano ou durante o ano(usando dados/telemática)
Subscrição
Novosprocessos de emissão de apólices, que se concentram no fornecimento imediato doserviço e na gestão de quaisqueratrasos entre o pagamento do prémio e o início de vigência da apólice.
Pos‑venda e faturação
•Nova estrutura / novos processos internos de serviços – proporcionando uma novafunção efectiva de gestão
•Ênfase na prevenção, não na reação
•Nova estrutura / novos processos para a gestão de terceiros – os componentes dacadeia de valor externa que caraterizamo produto
•Novos processos de garantia da qualidade – a qualidade está dependente dascadeias de valor externas
Sinistros (serviços na componente pos‑venda)
•Nova forma de prevenir e gerir a fraude
•Proactividade na primeira participação de sinistro e nos serviços de sinistros,mais baseados na telemática
•Novos processos de sinistros, refletindo a aprendizagem automática baseada emregras da ciência da computação
A reação do mercado segurador
Começamosa assistir a algum movimento inicial em que os grandes players se estão a tornar agregadores ou produtoresde commodities. Os exemplos até agora tem‑se limitado essencialmente ao aumentoda flexibilidade ao nível da gestão da saúde, num contexto em que osseguradores têm uma missão: cuidarda saúde do cliente. «Cuidar» implica prevenção e, consequentemente, telemática, mas também ginásios, spas etc. – serviços que podem ter um impacto na saúde do cliente.
Claramente,a tecnologia será um facilitador consistente e fundamental. A grande maioriados seguradores europeus(86%, de acordo com um estudo da PwC) está a começar a mudar as própriasplataformas dos sistemas centrais,e o panorama de TI nos seguros de patrimoniais e responsabilidades está prontopara acolher estas mudanças.
Os seguradores estão a fazer investimentos semprecedentes para modernizar os sistemase processos de gestão de apólices. Aqueles que conseguirem transformar efornecer com sucesso os seus programas de gestão de apólices serão osvencedores, alterando o panorama competitivo.
Estenovo panorama de TI é caraterizado pelos seguintes aspetos:
• Umsistema flexível que usa a aprendizagem automática baseada em regras e um fluxode trabalho que se liga aoutras cadeias de valor e que as gere.
• Umaabordagem omnicanal capaz de navegar a disrupção digital e as necessidades docliente digital ou de lidarcom as mesmas.
• Umaabordagem que utiliza a análise avançada de dados; estes possibilitam a nossaaprendizagem e a nossa melhoriacontínua.
Nomercado, vemos que as pessoas estão cada vez mais cientes de que esteselementos estão interligados e sãocomponentes coletivos de uma transformação profunda. Da mesma forma, cada vezmais clientes nossos estãoa definir o próprio caminho de transformação antes de investirem num grandeprojeto de TI.
Istoé fundamental para concretizar este tipo de projeto com sucesso.
Umestudo recente da PwC revelou que, embora a implementação de um novo sistema degestão de apólices seja provavelmente o maior investimento num só projeto queum segurador alguma vez levará acabo, a maior parte dos projetos não corre exatamente como planeado – apenasnuma pequena percentagem é alcançadoum resultado ideal.
Oobjetivo de um programa de gestão de apólices não se limita meramente à implementaçãode mais uma aplicação legacy, visando antesproporcionar capacidades de transformação ao negócio.
Apenas 30% dos projetos de gestão deapólices se enquadram na definição tradicional de sucesso no que respeita ao tempo, ao orçamento e ao âmbito do fornecimento.Além disso, destes 30%, menos de um em cada três atinge os objetivos totais do negócio.
Os seguradores que conseguirem fazer estaotimização e alcançar este elevado nível de sucesso conseguirão ultrapassar aconcorrência, fazendo com que cerca de 70% dos projetos da mesma fiquem longedos resultados ideais ou possam mesmo falhar.
Stefano Bellandi
Lideraa transformação no setor dos seguros da PwC na região EMEA. Stefano gere umadas maiores consultorias de seguro na área EMEA: um centro de especialidade quepresta apoio a projetos deseguros vida e não-vida nesta região.
Temmais de 25 anos de experiência na indústria seguradora e, durante esses anos,já liderou projetos de transformação de grande dimensão, incluindo a fusão de quatrograndes seguradoras e a criação e gestãode uma das seguradoras líder em Itália; bem como o desenvolvimento do primeiroagregador italiano no setor de seguros e hipotecas.
Stefanotambém ocupou cargos de direção na EY, IMB, Allianz e Andersen Consulting. Stefanotem um diploma em administração comercial conferido pela Universidade de L.Bocconi em Milão.
